Prima pagină » Uncategorized » TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE

TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE

Orice întreprindere, pentru a putea să-şi atingă scopul, adică să obţină un rezultat economic competitiv, este obligată fie formal fie informal să previzioneze rezultatul scontat. În cazul unei întreprinderi industriale de mari dimensiuni trebuie, pentru a putea să-şi ordoneze activitatea, să divizeze procesul de producţie în compartimente relativ şi aparent independente din punct de vedere al gestiunii. Astfel, compartimentele însărcinate cu prognozarea activităţii întreprinderii întocmesc pentru fiecare compartiment în parte, conform unei metodologii, bugete de venituri şi cheltuieli specifice.

Tipurile de bugete reprezintă, aşadar, părţi ale bugetului de venituri şi cheltuieli global repartizate centrelor de gestiune conform structurii organizatorice (manageriale) a firmei.

 

1.2.1. BUGETE DE BAZĂ*

 

Se spune că a guverna , înseamnă a prevedea. In fond, pentru a urma cu bine un drum este necesar a-l cunoaşte dinainte. In acelaşi fel, într-o firmă o viziune clară asupra viitorului presupune luarea unor decizii cu privire la realizarea unor obiective. Obiectivul de ansamblu al unei firme îl constituie viaţa şi prosperitatea firmei, iar realizarea acestui obiectiv solicită punerea în aplicare a unui plan de acţiuni, a unei traiectorii, care să conducă firma la un stadiu iniţial inferior către unul final superior.*

Planul de acţiune presupune o succesiune clară de obiective pe termen lung şi obiective imediate. Programele de acţiune, în general, oricât de perfectă ar fi strategia firmei, realizează un compromis între previziunile acţiunilor dorite şi mijloacele de care dispune, aceste principii fiind concretizate în cadrul bugetelor.

In sens curent, prin buget se înţelege un stadiu al previziunii veniturilor şi cheltuielilor. Utilizat în cadrul gestiunii, termenul de buget este mai puţin restrictiv, el reprezintă expresia cantitativă şi financiară a unui program de acţiune pentru o perioadă dată. Bugetele sunt stabilite pe perioade scurte de timp, un an calendaristic cu defalcare pe trimestru şi luni. In cursul perioadei, este adesea necesar de a se recurge la revizuirea bugetelor, mai ales când circumstanţele exterioare se schimbă. Atunci când se pune în discuţie aspectul unei variaţii a activităţii, adaptării noii situaţii, este facilitată de stabilirea prealabilă a unor bugete flexibile, prevăzute pentru mai multe nivele de activitate.

Cea mai serioasă problemă legată de bugetele de bază este aceea a modului în care sunt tratate deficitele bugetare. Este important ca previziunea făcută prin buget, iniţial să fie foarte apropiată sau să depăşească fluxurile reale de venituri. In general, o previzionare „în minus” nu este acceptată deoarece în acest caz apare la confruntarea cu „realitatea” un deficit care presupune o acoperire din alocaţiile făcute pentru celelalte bugete, apărând astfel distorsiuni şi blocaje care generează inadvertenţe în desfăşurarea optimă a activităţilor firmei. In consecinţă, putem spune, fără a greşi, că bugetele, îndeosebi cele de bază, au legături invizibile care le structurează ca pe un tot-unitar.

Bugetele sunt legate unele de altele şi deci nu se poate pune problema stabilirii lor fără a se ţine seama de gradul de dependenţă care există, de unde apare astfel o ierarhie a acestora, aşadar, practic există o ierarhie a elaborării bugetelor, ierarhie care schematic se prezintă mai jos:

 

 

Figura 1

 

 

 

 

Sursa: Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova (1994)

 

 

Asamblarea bugetului permite stabilirea unui buget general, motiv pentru care este necesară elaborarea bugetelor în ordinea de succesiune indicată în schemă. Totodată trebuie reţinut faptul că, în etapa de elaborare a bugetelor trebuie        acţionat cu prudenţă, deoarece pot să apară anumite restricţii la nivelul bugetelor rezultante (complementare) şi care vor genera influenţe asupra bugetului comercial.

Ţinând cont de ierarhia prezentată, bugetele pot fi grupate în raport de importanţă astfel:

Bugete determinante sau de bază

Bugete rezultante (complementare)

 

 

1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL

In grupa bugetelor determinante sau de bază se includ: bugetul comercial şi bugetul producţiei.

Bugetul comercial prezintă, în general cantitativ şi valoric, vânzările care urmează a fi realizate pe perioade, pe produse şi pe destinaţii. Elaborarea bugetului comercial depinde de anumite elemente prealabile ca:

Conjunctură;

Oferta firmei;

Politica comercială.

Acest buget al vânzărilor prezintă, de fapt, încasările firmei evidenţiate detaliat, cifric pe produse, pe clienţi, după împărţirea pieţei, precum şi în expresie cantitativă la preţul de vânzare unitar. Acest buget conţine o defalcare a elementelor sale componente lunar.

Prezentarea valorică a bugetului este necesară pentru bugetul trezoreriei, iar prezentarea cantitativă, pentru bugetul producţiei. Preţurile de evaluare a cantităţilor de produse previzionate a se vinde într-o perioadă viitoare, se determină în raport de anumite aspecte economice concrete: preţuri fixe impuse, dacă sunt produse strategice; extrapolarea tendinţei de evoluţie a preţurilor; fundamentarea de preţuri dacă sunt produse noi.

Separat de bugetul vânzărilor, cantitativ şi valoric, se elaborează bugetul cheltuielilor distribuţie, al căror total raportat la volumul vânzărilor reflectă costul de distribuţie.

Fiind legate de evoluţia vânzărilor, la bugetarea cheltuielilor de distribuţie trebuie să se ia în considerare criteriul de variabilitate al cheltuielilor, fără a se neglija noţiunile de cheltuieli directe şi indirecte.

În categoria cheltuielilor variabile se pot cuprinde:

Comisioane pentru vânzări, mai puţin partea fixă;

Valoarea ambalajelor;

Cheltuielile de transport.

În categoria cheltuielilor fixe se pot cuprinde:

Cheltuieli cu structura directă (publicitate de produs, expoziţii, studii de piaţă, lansarea unui nou produs);

Cheltuieli cu structura indirectă, specifice magazinelor de vânzări sau serviciilor de desfacere, şi care se pot grupa în:

cheltuieli relative la personal (personalul direcţiei comerciale, al magazinului de vânzări, al serviciului de expediţie, ale serviciilor comerciale, inclusiv cheltuielile de deplasare);

cheltuielile relative la localuri (amortizare, chirie, întreţinere, asigurări, energie electrică, pază);

alte cheltuieli (studii efectuate de terţi, publicitate generală).

 

 

1.2.1.2. BUGETUL PRODUCŢIEI

În cadrul acestui formular se determină eficienţa activităţilor de producţie, în baza principalelor elemente ale costurilor de producţie aferente producţiei marfă. În cazul acestei societăţi se cuvine o anumită observaţie, anume că societatea, având capital majoritar de stat, primeşte subvenţii de la stat, aşadar ea are obligaţia ca la formularul de bază să anexeze o serie de alte documente numite „fundamentări”*

Bugetul cantitativ este un tablou care reliefează legătura dintre producţie şi vânzări, precum şi stocurile de produse finite.

Cantităţile programate se înscriu într-un buget care poate fi elaborat, fie numai în cantităţi, fie în cantităţi şi valori.

Un astfel de buget, deşi prezintă stocul la finele perioadei, are dezavantajul că nu oferă informaţii cu privire la cadenţa de producţie în cadrul unei perioade. Volumul global al producţiei poate fi fracţionat pe laturi, serii sau lansări în fabricaţie, iar în cazul în care vânzarea nu este uniformă, o eventuală necorelare poate duce la creşterea costurilor de stocare a produselor finite

Realizarea unui buget valoric necesită calculul costului prestabilit al producţiei pentru evaluarea cantităţilor programate. El poate viza aceleaşi aspecte ca şi bugetul cantitativ, dar prin adăugarea coloanelor de valori.

În vederea prezentării unei situaţii foarte clare a tuturor mijloacelor firmei, a patrimoniului ei în general, este necesară o gestiune strictă a tuturor modificărilor care intervin pe parcursul derulării activităţii (a exerciţiului financiar). Gestiunea are ca scop, aşadar, studierea tuturor mijloacelor materiale, financiare şi umane, metodelor şi procedeelor existente, sau care pot fi create astfel încât să se exploateze potenţialul firmei funcţie de bugetul general alocat. Gestiunea este divizată pe categorii de activităţi. Dintre acestea, gestiunea producţiei are un rol fundamental în realizarea obiectivelor prevăzute prin bugetul comercial şi realizarea potenţialului de fabricaţie. Gestiunea producţiei se realizează în următoarele etape:

stabilirea programului de producţie;

întocmirea bugetului de producţie şi controlului bugetar al acestuia;

elaborarea costurilor prestabilite;

analiza şi controlul costurilor prestabilite;

reflectarea în contabilitate a costurilor prestabilite şi a diferenţelor constante.

Bugetul producţiei, îndeosebi în firmele mari, se defalcă diferenţiat pentru asigurarea unei rigurozităţi maxime; el apare întocmit pe ateliere sau secţii, pe tipuri de cheltuieli (directe – indirecte, fixe – variabile), pe materii prime, mână de lucru, alte cheltuieli, însă elementul esenţial îl constituie faptul că înregistrările efectuate în cadrul său nu depăşesc o perioadă calendaristică mai mare de o lună.

 

 

1.1.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE )

 

Bugetele rezultante reprezintă a doua mare grupă de bugete clasificate după importanţă. Ordinea de succesiune privind elaborarea bugetelor de cheltuieli este o procedură pur teoretică, însă nici din punct de vedere teoretic nu se poate face o departajare, dată fiind legătura indisolubilă între etapa de previziune şi cea de bugetare. Totuşi se poate face referire, prin analiză că în cadrul acestui grup sunt cuprinse bugetele: aprovizionare, investiţii, trezorerie, servicii funcţionale.

Bugetele reprezintă planuri numerice. Se cunosc mai multe definiţii ale bugetelor. Astfel, dicţionarului enciclopedic Wetster: „Bugetul reprezintă o estimare pe articole a veniturilor şi cheltuielilor previzibile, sau a rezultatelor din operaţii, aferente unei perioade de timp viitoare.”* In acelaşi dicţionar sunt redate şi următoarele definiţii complementare:

„Bugetul reprezintă o alocare de fonduri pe articole, corespunzătoare unei perioade de timp date” (deci cheltuieli pe articole, dintr-un fond pus la dispoziţie).

„Bugetul este compus din totalitatea valorilor băneşti necesare sau rezervate pentru un scop bine determinat” (deci o sumă de bani pusă de o parte pentru anumite cheltuieli).

În literatura de specialitate sunt folosite toate definiţiile enumerate mai sus. In aceste definiţii există un element comun: banii. Sunt însă cazuri în care conceptul de buget se aplică şi altor resurse (bugete de resurse materiale, bugete de timp, etc.)

Problema alocării bugetelor se pune în cazul bugetelor de cheltuieli. Există mai multe posibilităţi de a efectua alocarea. Acestea se pot sintetiza în trei grupe distincte: alocarea automată, alocarea după urgenţă şi alocarea proiectată.

Alocarea automată se practică mai ales în cazul folosirii metodelor tradiţionale de alcătuire a bugetelor.

Alocarea după criteriul urgenţei are în vedere insistenţa solicitanţilor de fonduri.

Cea mai bine fundamentată este alocarea previzionată sau proiectată. In acest caz se are în vedere dinamica cererii de fonduri, fiind posibilă optimizarea prin programare matematică.*

 

 

1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE

Un buget de aprovizionare trebuie să reflecte în mod eşalonat în timp următoarele previziuni: comenzile efectuate, intrările în stoc, ieşirile din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informaţii conduc la realizarea a patru bugete parţiale:**

bugetul comenzilor sau al aprovizionării

bugetul livrărilor

bugetul consumurilor

bugetul stocului

Aceste bugete pot fi exprimate în cantităţi sau în valori dacă nu se procedează la evaluarea cantităţilor previzionate la preţul unitar de achiziţie.

Dacă bugetul se realizează pe produs, expresia cantitativă nu prezintă nici un inconvenient, dar dacă se realizează un buget global de aprovizionare, atunci este necesară exprimarea valorică pentru a se putea face regruparea pe produse. Gestiunea aprovizionărilor are ca scop asigurarea unui stoc optim de materii şi materiale pentru evitarea apariţiei unor rupturi la nivelul stocurilor sau a creşterii lor excesive. In acest sens în etapa de previziune se determină:

ritmul de consum

cadenţa de aprovizionare

intervalul de aprovizionare

nivelul de securitate pentru evitarea sau cel mult limitarea riscurilor de ruptură a stocurilor.

Ritmul de consum antrenează ieşiri de stocuri şi în raport de tipul firmei, el este reflectat prin bugetul de vânzări pentru firmele exclusiv comerciale care cumpără mărfuri pentru a le revinde fără nici o transformare şi prin bugetul de producţie pentru firmele care au activitate industrială de transformare a materiilor prime în produse finite. Acest ritm se repercutează asupra aprovizionărilor care trebuie să asigure desfăşurarea normelă a procesului de producţie.

Cadenţa de aprovizionare reprezintă numărul anual de comenzi prin care se solicită aprovizionarea cu materiale. Cadenţa poate fi prestabilită şi ea constituie baza previziunii aprovizionărilor. In cazul în care consumul este uniform, iar aprovizionarea se face când stocul este nul, apare noţiunea de stoc mediu.

În activitatea practică se pune problema stabilirii unei cadenţe optimale, adică a găsirii unei cadenţe de aprovizionare, astfel încât gestiunea stocurilor să se realizeze la cel mai mic cost pentru firmă.

Între data unei comenzi şi data primirii acesteia, se scurge un anumit timp care poartă denumirea de interval de aprovizionare. În funcţie de acest interval de aprovizionare, fiecare comandă trebuie făcută la un anumit nivel al stocului care poartă denumirea de stoc critic sau de alarmă. Cunoaşterea intervalului de aprovizionare pentru un anumit tip de material, permite determinarea stocului critic minimal. Stocul critic minimal permite firmei să facă faţă consumului în timpul intervalului de aprovizionare.

Firma cunoaşte cu certitudine intervalul de aprovizionare şi caută să obţină livrările în momentul epuizării stocului. Aceasta este numai o ipoteză teoretică, căci o astfel de practică a firmei ar conduce la apariţia unui stoc de ruptură. Pentru a evita acest aspect este necesar a se prevede un stoc de securitate care va constitui o garanţie a firmei:

dacă consumul se accelerează după efectuarea comenzii

dacă se renunţă la comanda efectuată, în timpul intervalului de aprovizionare

dacă apar întreruperi în aprovizionarea la termenele prevăzute

dacă aprovizionarea se face în cantităţi mai mici decât cele prevăzute în contract.

Nivelul stocului de securitate depinde de opţiunea fiecărei firme. El nu trebuie să fie nici prea scăzut, deoarece poate apare o ruptură de stoc foarte costisitoare pentru oprirea producţiei, pierderea clienţilor etc., dar nici prea mare deoarece poate fi costisitor pentru firmă prin creşterea costurilor de stocare, imobilizarea mijloacelor financiare prin procurarea acestuia, posibilitatea apariţiei deprecierilor de stoc. Practic, acest stoc este fixat de o manieră empirică în funcţie de experienţa şi intuiţia responsabililor gestiunii stocurilor. Recomandabil ar fi să se apeleze la cercetarea operaţională sau la calculul probabilităţilor.

Politica de achiziţii este definită de un complex de variabile: risc, preţ, calitate, stocuri, contracte.

 

 

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCŢIONALE *

Serviciile funcţionale sunt acele servicii sau activităţi greu de măsurat, în consecinţă, greu de evaluat. Aşadar bugetele serviciilor funcţionale reclamă un proces laborios de sistematizare şi evaluare a entităţilor, ceea ce duce la un număr mare de materiale scrise.

Pe lângă dificultatea măsurării acestor activităţi sau servicii funcţionale, acestea mai prezintă o caracteristică deosebit de importantă. Este vorba de ponderea foarte mare pe care o ocupă în rândul lor mâna de lucru.

Pentru întocmirea bugetului serviciilor funcţionale este necesară elaborarea unor faze succesive, iar în final utilizarea unor tehnici bugetare sau a unor metode de întocmire a bugetelor specifice. Se recomandă pentru întocmirea acestui tip de buget a se evita elaborarea programului de prognoză după sintagma „anul precedent + inflaţie”, întrucât serviciile funcţionale prezintă o mare mobilitate şi astfel anul precedent (sau chiar o perioadă mai mică precedentă)nu poate fi considerat un punct de reper, la fel ca şi inflaţia care adesea prezintă indici contradictorii de creştere sau scădere.

Imperios necesară se dovedeşte a fi măsurarea serviciilor funcţionale folosind metode unice de la începutul până la finalul măsurării, deoarece orice schimbare de metodă aduce prejudicii grave rezultatului final care devine nesemnificativ. Analiza proceselor apare ca un deziderat, deoarece niciodată această analiză nu va reprezenta fidel imaginea realităţii, însă se impune analiza proceselor astfel încât marja de eroare sau distorsiunea rezultatelor să fie minimă şi controlată.

Bugetul serviciilor funcţionale având la bază experienţa practică, se întocmeşte de obicei prin metoda „bugetul bază zero” ( Zero – Base Budgeting). Metoda impune managerilor să conceapă bugetele astfel încât să cuprindă numai articolele care sunt necesare, iar cheltuielile sau alocările de resurse pe fiecare articol să fie temeinic justificate.

Procesul de elaborare a bugetelor prin această metodă comportă trei faze după cum urmează:

fiecare activitate distinctă dintr-un departament se detaşează sub forma unei entităţi separate;

fiecare entitate astfel conturată este evaluată în raport de contribuţia ei la mersul organizaţiei în decursul perioadei bugetate;

resursele bugetare ale fondului alocat se repartizează pe fiecare entitate corespunzător nivelului preferinţei unităţii respective în cadrul organizaţiei; alocarea se face prin ordonarea entităţilor, după ponderea lor.

 

 

1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTIŢII

Bugetul investiţiilor se prezintă sub forma a două bugete: bugetul achiziţiilor şi construcţiilor-montaj sau bugetul de investiţii propriu-zis şi bugetul de finanţe.

Pentru investiţiile prevăzute a se finanţa di credite externe garantate de stat, alocaţii de la bugetul de stat şi din fonduri speciale, firmele au obligaţia să anexeze la formularul specific acestui buget, lista de investiţii în care se înscriu numai obiectivele de investiţi ale căror documentaţii tehnico-economice au fost elaborate şi aprobate potrivit reglementărilor în vigoare.*

Bugetul de investiţii propriu-zis oferă următoarele informaţii:

angajamentele de cheltuieli. Datele de angajament ale diverselor elemente ale unui plan de investiţii sunt dependente, şi o întârziere antrenează decalarea datelor ulterioare;

plăţile, element care depinde de datele de angajament şi de convenţiile trecute;

recepţiile, respectiv datele la care firma va intra efectiv în posesia investiţiilor. Previziunea recepţiilor are reacţie inversă asupra angajamentelor, care trebuie determinate în funcţie de data recepţiei preconizate.

În faza de pregătire a bugetului este necesar să se elaboreze planul de finanţare şi să se stabilească termenele de ornamentare şi executare a lucrărilor de investiţii . obiectivul planului de finanţare este acela de a permite confruntarea necesarului de resurse pe mai mulţi ani.**

Pentru asigurarea producţiei, firmele trebuie să dispună de investiţii suficiente, dar achiziţia sau renovarea imobilelor antrenează cheltuieli care, pentru a putea fi efectuate, au nevoie de surse de finanţare.

Scopul bugetului de investiţii este tocmai acela de a reflecta strategia firmei, motiv pentru care, contrar celorlalte bugete anterioare, se realizează pe termen lung.

Investiţiile reprezintă totalitatea cheltuielilor necesare pentru achiziţia, construcţia, dezvoltarea sau reînnoirea imobilizărilor de natura terenurilor, construcţiilor, utilajelor şi maşinilor industriale, mijloacelor de transport, etc, bunuri a căror utilizare depăşeşte cadrul unui exerciţiu. Rezultă că studiul investiţiilor în vederea gestiunii bugetare, solicită două remarci:

pe de o parte, achiziţia imobilizărilor creează în general noi necesităţi monetare în afara celor corespunzătoare costului de cumpărare a bunului, denumite cheltuieli conexe,

pe de altă parte, pot fi bugetare şi alte investiţii, deşi nu sunt concretizate în imobilizări în sens strict. Deşi aceste cheltuieli figurează în cheltuielile de exploatare, pe plan bugetar trebuie să se ţină seama de faptul că ele rezultă în general dintr-un plan de ansamblu şi că au efecte dincolo de exerciţiul în care sunt efectuate.

Pentru previzionarea investiţiilor, firmele întocmesc planuri de investiţii în calitate de elemente strategice. Pe baza lor bugetul de investiţii precizează datele de execuţie pe perioade bugetare. Planul de buget trebuie să ia în considerare două aspecte: folosirea fondurilor şi originea fondurilor.

Modul de folosire a fondurilor conduce la stabilirea bugetului de investiţii propriu-zis, iar investiţiile prevăzute în acest buget rezultă prin alocarea între diverse proiecte pornind de la studiile previzionale de rentabilitate efectuate cu ajutorul calculelor de actualizare. Paralel cu acesta, este necesar a se stabili un buget de finanţare prin care să se prevadă resursele interne sau autofinanţarea, plecând de la beneficiile nedistribuite, amortizări şi de la resursele externe sub forma aportului de capital sau împrumutului bancar. Pentru alegerea investiţiilor se au în vedere o serie de aspecte printre care: dacă se poate investi; ce investiţie se poate realiza şi cum se poate alege între mai multe variante de proiect posibile.

 

 

1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE*

Înainte de a se trece la elaborarea bugetului de trezorerie, este necesar să se verifice corelaţiile care apar cu alte bugete cum ar fi, de exemplu, între cheltuielile de transport şi vânzări. Se poate determina în astfel de situaţii, o ecuaţie de ajustare care permite previzionarea plăţilor ce urmează a se efectua folosind în acest caz procedeul celor mai mici pătrate.

Scopul acestui buget este de a corela intrările cu ieşirile monetare pentru evitarea riscurilor unor imposibilităţi de plată sau eventualităţii unor excedente inutile.

Elementele de informare asupra trezoreriei, oferă posibilitatea prefigurării viitorului dacă se iau în considerare scadenţele creanţelor şi datoriilor pe termen scurt. Dacă se are în vedere că, în activitate oricărei firme, permanent apar alte creanţe, disponibilităţi şi datorii pe măsura vânzărilor, cumpărărilor sau alte cheltuieli, informaţiile oferite pe baza bilanţului devin insuficiente pentru funcţionarea normală a firmei. Pentru aceasta apar necesare informaţiile cu caracter previzional pe termen scurt, înţelegând prin aceasta un an calendaristic.

În etapa de previziune, gestiunea trezoreriei, prevede încasările şi plăţile firmei, sub aspectul datelor şi sumelor, inclusiv taxele cuprinse în aceste sume, iar pentru încasări, în mod deosebit, est necesar să se prevadă şi modul de reglementare în scopul accelerării încasărilor.

Previziunile trebuie efectuate cu suficient timp înainte de începerea anului pentru a se lua măsurile corespunzătoare, ţinând seama de interdependenţa care există între bugete. De regulă, perioada de previziune are la bază o durată minimală egală cu intervalul de aprovizionare la care se adaugă intervalul de stingere a obligaţiei, motiv pentru care previziunile se efectuează pe cel puţin şase luni, dar fără a se depăşi un an calendaristic. Această perioadă trebuie decupată apoi, în perioade mai scurte, denumite perioade bugetare, în raport cu ritmul scadenţelor cele mai frecvente, de regulă o lună calendaristică.

Sub aspectul bugetării, se poate stabili separat un buget de încasări şi un buget de plăţi, după care se reunesc într-un singur buget al trezoreriei. Acest buget este precedat de stabilirea unui buget de T.V.A.. dată fiind specificitatea încasărilor şi plăţilor legate de acest impozit, precum şi de decalajul care apare între exigibilitatea şi deductibilitatea taxei pe valoarea adăugată în raport cu care se determină taxa de plată cuvenită bugetului de stat.

Pornind de la dependenţa dintre bugete, se desprinde ideea că bugetul trezoreriei rezultă din alte bugete. Completând dependenţele dintre bugete, operaţiile esenţiale care privesc gestiunea trezoreriei, pot fi sintetizate astfel:

Pentru încasări:

plăţi de valori imobilizate cedate;

încasări de la clienţi;

dobânzi şi dividende percepute, creşteri de capital, împrumuturi, subvenţii, vânzări de valori mobiliare de plasament.

Pentru plăţi:

achiziţii de valori imobilizate;

cumpărări de stocuri;

plăţi pentru efectuarea unor cheltuieli, altele decât cele care privesc cumpărări de stocuri;

dobânzi şi dividende achitate, rambursări de împrumuturi, cumpărări de titluri de plasament, impozite şi taxe.

Bugetul trezoreriei trebuie să ţină seama de anumite decalaje în raport cu alte bugete. Încasările corespunzătoare se fac, în general, la date ulterioare vânzărilor. Datele la care se vor face încasările sau plăţile pot fi prevăzute cu precizie sau pe bază de analize statistice.

Datele cunoscute se referă, în general, la vânzări şi cumpărări, pornind de la bugete anterioare şi ţinând cont de intervalele obişnuite de pată. Pentru alte încasări şi plăţi se va avea în vedere obişnuinţa firmei precum şi legislaţia care reglementează anumite încasări şi plăţi, cum ar fi cheltuielile de personal şi protecţie socială; impozitele şi taxele; asigurările; consumurile de apă, gaz, electricitate, telefon, chirii, rambursările de împrumuturi; încasări- plăţi de dividende, încasări-plăţi de dobânzi; acordări de împrumuturi, etc. şi a căror scadenţă este bine cunoscută.

Analiza statistică foloseşte pentru corectarea datelor privind încasările din vânzări, pornind de la faptul că, de regulă, clienţii nu respectă datele scadente. Pentru aceasta se supune analizei eşalonarea încasării creanţelor în anul anterior.

 

 

urmărirea şi controlul bugetar

 

Gestiunea unei firme poate fi comparată cu conducerea unui autovehicul care presupune în mod necesar observarea permanentă a datelor şi informaţiilor furnizate de bugetele elaborate şi alte instrumente la dispoziţia managerului. Un bun conducător, pentru afacerile sale trebuie să aibă la dispoziţie indici şi indicatori temeinic elaboraţi (cât mai aproape de realitate) pe baza cărora îşi fundamentează deciziile în condiţii de concurenţă pe piaţă.

Controlul bugetar reprezintă de fapt o analiză permanentă în vederea depistării cauzelor care influenţează atât pozitiv cât şi negativ desfăşurarea activităţii. Controlul de gestiune joacă un rol „pro-activ” pe lângă responsabilii bugetari (direcţia generală, uzine, secţii), determinând şi furnizând informaţii la zi despre „mersul afacerilor”. Controlul de gestiune atrage atenţia, atunci când este cazul, detectează riscurile, evită exclusivităţile, implică şi validează tot ceea ce ţine de atragerea şi utilizarea resurselor. Controlul bugetar se manifestă printr-o prezenţă activă în diferitele structuri de conducere ale firmei, indicând consecinţele evaluate în cifre ale evenimentelor şi deciziilor.*

Controlul de gestiune, prin rigurozitatea sa pune în evidenţă prin comparaţie alocaţiile bugetare efectuate deja şi realizările efective. Indiscutabil, apar abateri de la programul stabilit (alocări), abateri măsurate în valoare absolută legată de cantităţi, activitate, preţ. Analiza abaterilor permite responsabilului să iniţieze, dar mai înainte să înţeleagă acţiuni corective imediate. Este de o importanţă covârşitoare tipul de abatere, ritmicitatea abaterilor, explicitarea clară a abaterilor.

În condiţii normale, în orice firmă, exisă sau apar în cursul anului devieri de la ipotezele bugetare (alocaţii bugetare), preţ de achiziţie, preţ de vânzare, devieri de la planurile de acţiune. Controlul de gestiune pune în aplicare demersuri care permit o aducere la zi a bugetului (de una sau două ori pe an).

Urmărirea bugetară are un rol preventiv. Aceasta funcţionează pe baza datelor prestabilite, standarde. Standardele sunt de trei tipuri: ideale sau teoretice, istorice, previzionale sau curente. Dintre cele mai utilizate standarde menţionăm:

cantităţi, materii prime, energie, unităţi de lucru;

preţ, materii prime, energie, unităţi de lucru;

costuri fixe, costuri variabile.

Urmărirea bugetară prin intermediul acestor standarde prezintă multiple avantaje dintre care amintim: o dată instalat, sistemul de standarde simplifică foarte mult procedurile de lucru; măsoară precis eficacităţile şi randamentele diferitelor nivele unde are loc urmărirea bugetară.

Bugetul este stabilit în cadrul unei ipoteze de activitate. Aşadar, standardele permit valorificarea la costuri prestabilite a comenzilor şi urmărirea marjelor previzionale. De menţionat este şi faptul că, atunci când se editează bugetul se pot aduce la zi şi standardele de cost.

Prin urmărire bugetară se ridică două probleme majore. Prima se referă la maniera de depistare, consemnare, transmitere şi analiză a abaterilor care se înregistrează la nivelul previzionat al unor obiective, iar cea de-a doua problemă are în vedere valorificarea acestor informaţii ( abateri ) în procese decizionale adecvate. Apare necesitatea ca lunar să aibă loc o întâlnire între managerul general şi responsabilii centrelor de gestiune pentru analiza modului de împlinire a obiectivelor propuse acestor centre de gestiune.

Pentru relevanţa celor expuse, se prezintă în continuare succint şi obiectiv modul în care se realizează controlul bugetelor de bază şi complementare dintr-o societate.

Controlul bugetului comercial. Controlul bugetului comercial este facilitat de înregistrările care au loc în contabilitatea financiară. Anumite influenţe ale factorilor interni sau externi care se manifestă pe parcursul desfăşurării activităţii pot conduce la abateri ale previziunilor determinate.

Pentru cunoaşterea diferenţelor şi semnificaţiilor acestora este necesară confruntarea realizărilor cu previziunile, ocazie cu care se pot determina variaţiile generale pe o perioadă, variaţii particulare ale unui sector de vânzări, variaţii proprii ale unui produs.

În raport de felul şi cauza abaterilor determinate, deciziile care se vor lua vor influenţa metodele de previziune ulterioare, vor modifica politica de preţuri, promoţia vânzărilor, deciziile cu privire la amplasarea spaţiilor, perfecţionarea vânzărilor.

Deosebit de important pentru luarea unor decizii corecte este analiza evoluţiei structurii vânzărilor. Această analiză se poate realiza în două modalităţi: fie pe categorii de marje asupra costurilor variabile în raport cu cifra de afaceri, fie prin compararea marjelor, preţurilor şi costurilor unitare.

Controlul bugetului producţiei. Controlul realizat producţiei se face pe tot parcursul procesului de fabricaţie.

În principiu acest control constituie o sarcină a responsabililor centrelor de activitate (ateliere, centre, secţii)prin instituirea unei evidenţe operative adecvate specificului procesului tehnologic.

Controlul are drept scop reliefarea eventualelor responsabilităţi pentru abaterile constante de la previziunile iniţiale, determinarea cauzelor şi luarea măsurilor corespunzătoare.

Controlul bugetului aprovizionărilor. Un control repetat al bugetului aprovizionărilor este necesar pentru o bună gestiune a stocurilor. Practic, se pune problema stabilirii diferenţelor între nivelul previzionat şi realizări, în scopul analizării cauzelor şi degajarea eventualelor responsabilităţi. Cel mai adesea diferenţele pot proveni din:

variaţii de consumuri;

din vina furnizărilor ca urmare a nerespectării intervalelor de livrare stabilite sau din livrarea unor cantităţi neconforme cu comanda;

din vina serviciului de aprovizionare care nu a transmis la timp comanda;

cauze fortuite (greve, accidente, timp nefavorabil)

Controlul se poate face prin confruntarea previziunilor cu realizările pe baza fişelor contabile sau grafic. Dacă nomenclatura materialelor este ridicată, se aleg câteva articole mi reprezentative, iar dacă previziunile au fost făcute pentru o perioadă lungă de timp, rezultatele controlului pot conduce la revizuirea previziunilor pe perioade scurte de timp.

Controlul global, deci cu privire la ansamblul materialelor, se face şi se pot determina abateri de cantitate şi de preţ.

Determinarea valorică a bugetului este absolut necesară pentru determinarea bugetului trezoreriei.

Un anumit gen de control poate fi exersat prin determinarea unor indicatori cum ar fi:

cost materiale consumate / cost stoc mediu

cost de cumpărare a materiilor prime utilizate / cost de cumpărare al stocului mediu

cost de cumpărare al mărfurilor vândute / cost de cumpărare al stocului mediu.

Controlul bugetului trezoreriei. Periodic, bugetul trezoreriei este analizat prin compararea previziunilor cu realizările, pentru depistarea cauzelor care conduc la apariţia de sume neîncasate şi luarea deciziilor corespunzătoare.

În principiu atunci când realizările nu sunt le nivelul previziunilor, fie că se modifică previziunile viitoare, fie că se modifică previziunile perioadei în curs, dacă acest lucru este încă posibil.

Cauzele care conduc la realizarea bugetului trezoreriei depind, în cele mai multe cazuri de: serviciul financiar care nu urmăreşte încasarea la timp a facturilor, de anumite modificări ale activităţii firmei: anumite modificări conjuncturale, de clienţi care se pot afla în dificultate de plată.

Bugetul trezoreriei care fiind o rezultantă a altor bugete, controlul său permite un prim diagnostic al activităţii firmei.

Controlul bugetelor investiţiilor. Pe parcursul derulării activităţilor de realizare a lucrărilor de investiţii, se impune pe de o parte, controlul bugetelor elaborate, iar pe de altă parte controlul rentabilităţii.

Controlul bugetelor poate reliefa apariţia unor diferenţe cu privire la neîncadrarea în timp, sau de sume cu privire la neconstituirea sumelor de finanţare. Controlul bugetar, realizat pe tot parcursul derulării activităţii de investiţii este necesar luării deciziilor în scopul evitării programului de investiţii, situaţii ce ar putea avea grave repercusiuni asupra întregii activităţi a firmei.

Controlul rentabilităţii apare după punerea în funcţiune a investiţiilor realizate şi are drept scop asigurarea unei rentabilităţi cel puţin la nivelul celei previzionate, precum şi acela al orientării deciziilor viitoare cu privire la alegerea proiectelor de investiţii.


* Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, Bucureşti,(1997).

* Dicţionarul enciclopedic Wetster

* Darie, V., Drehuţă, M.: Manual de expertiză contabilă şi analiză, Bucureşti, (1998).

** Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management în baza centrelor de profit, Bucureşti, (1998).

* Situaţia financiară a societăţii comerciale „C.O.S.T.”- buget specific, întocmit de societate .

** Iacob, Constanţa – Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994)

* Iacob, C.: Contabilitatea gestiunii interne a unităţilor economice, Craiova, (1994).

* Toma, M.: Finanţe şi gestiune financiară, Bucureşti, (1994).

 


Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile despre tine sau dă clic pe un icon pentru autentificare:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: