Acasă » Uncategorized » MANAGEMENTUL DESTINATIILOR TURISTICE

MANAGEMENTUL DESTINATIILOR TURISTICE

CUPRINS

CAPITOLUL I Managementul și conducerea modernă

1.1 Analiza evolutivă a conceptului de conducere
1.2 Principalele instrumente manageriale
1.2.1 Conducerea prin obiective
1.2.2 Conducerea prin produs
1.2.3 Conducerea prin excepții
1.3 Metode moderne de conducere

CAPITOLUL II Managementul activităților de turism

2.1 Noua filozofie a existenței în turism
2.2 Actorii transformării

2.3.Aspecte ale comunicării manageriale

2.4.Managementul achiziției în turism

2.5.Managementul activităților de transport în turism

2.6.Managementul marketingului în turism

CAPITOLUL III Managementul destinațiilor turistice în Uniunea Europeană

3.1.Prezentare generală a turismului din Uniunea Europeană

3.2. Politici manageriale în domeniul turismului

3.3.Managementul activităților de transport în turismul Uniunii Europeene

3.4.Managementul marketingului în turismul Uniunii Europeene și strategii de promovare a acestuia

CAPITOLUL I Managementul și conducerea modernă

1.1 Analiza evolutivă a conceptului de conducere

Lumea conducerii (a managementului) a fost marcată de numeroase schimbări pe parcursul ultimilor ani. Acestea au fost datorate pe de o parte dezvoltării ştiinţei conducerii cât şi noilor curente care-şi doresc stabilirea întâietăţii pentru componente dintre cele mai diverse ale procesului conducerii din rândul cărora se evidenţiază:

• inteligenţa emoţională (un nou accent pe eficacitatea personalului),

•conducerea cu “cartea deschisă”,

•valoarea economică adăugată,

•gestiunea canalelor ofertei,

cu focalizări pe inovaţie, reproiectare şi creştere care însoţesc “noua inginerie economică”.[1]

Oricum ar sta “noua ordine” aproape unanim specialiştii consideră că principalele axe ale activităţilor productive sunt: ideile, oamenii şi instrumentele. Întorcându-ne la etimologie, noţiunea de conducere – în versiunea sa globalizată management – are o triplă semnificaţie:

a. proces sau activitate;

b. ştiinţă a conducerii;

c. totalitatea organelor şi persoanelor care conduc o organizaţie.

În ceea ce priveşte managementul, ca ştiinţă a conducerii, el a încercat să fie definit, de-a lungul timpului, funcţie de principalele probleme care erau puse spre rezolvare conducătorilor timpului ori funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere.

Urmare directă este şi modalitatea sub care a fost descris managementul:

•“arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin” (F. W: Taylor);

•”a conduce înseamnă a prognoza şi planifica, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla” (H. Fayol);

•”unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă(R. Farmer);

•”o practică şi nu o ştiinţă. Nu înseamnă cunoştinţe ci performanţe.” (P. F. Drucker);

•”ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii” (dicţionarul Larousse);

•”procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopului organizaţiei” (B. Reece şi J. O’Grady);

•”procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii” (J. Longenecker şi Ch. Pringle).

Analiza comparativă a definirilor managementului ne permite să constatăm o evoluţie a modului de abordare a problematicii, tendinţa de a privi nu numai la nivel micro ci şi macro, făcându-se remarcate şi cerinţele diferite de la o etapă a istoriei omenirii la alta. Spre exemplu formulările scot în evidenţă existenţa sau nu a concurenţei[2] (anii ‘50–‘60 faţă de anii ‘90), creşterile rapide sau stagnările economice. Trebuie remarcat faptul că definiţiile moderne ale managementului, sunt în mare parte, variaţiuni la cea dată de Fayol. Ele accentuează necesitatea îndrumării, conducerii şi motivării oamenilor, insistând mai puţin pe comandă. Managementul este chemat în momentul de faţă să ia decizii privind munca, oamenii, structurile şi sistemele organizaţiei.

În ceea ce ne priveşte apreciem în mod deosebit punctul de vedere al lucrărilor nord-americane pentru pragmatismul lor şi pentru punerea în lumină a importanţei peţii, respectiv a consumatorului, pentru întreaga activitate a unei organizaţii productive, a mediului economic însuşi.

Exprimarea acestor puncte de vedere a fost posibilă datorită preocupărilor tot mai specializate pentru acest domeniu de activitate care începând cu anii ‘50 începe să fie considerat drept ştiinţă. Este perioada în care organizaţiile încep să ia tot mai mult în calcul cifrele, structurile ierarhice, studiile de rentabilitate, producţia de masă şi economia de scală. Organizaţiile încep să fie considerate drept adevărate organisme şi mai apoi sisteme care trebuie să funcţioneze cât mai eficace posibil, cu atât mai mult cu cât este din ce în ce mai evident că este deosebit de costisitor să înveţi din greşeli. Mai mult unul dintre cei care a pus bazele ştiinţei managementului Peter. F. Druker (declarat decan al managementului american după publicarea în 1954 a lucrării”Practice of Management”) constată la începutul anilor ’90 (1993 – “Post–Capitalist Society”) apariţia, la nivel mondial, a societăţii bazate pe ştiinţă, pe care o consideră cea mai mare schimbare produsă până acum în istoria societăţii omeneşti.

Încercând să găsim locul managementului între ştiinţe, putem constata că acesta vizând un domeniu al activităţilor economio-sociale, se încadrează între ştiinţele sociale. Drept urmare sunt specialişti care au tendinţa de al considera ştiinţă inexactă, comparativ cu ştiinţele fizice exacte. Această caracteristică de inexactitate este dată de: complexitatea fenomenelor studiate; irepetabilitatea fenomenelor economico-sociale;elementul central al oricărui sistem economico-social este omul, personalitatea individuală.

Tocmai datorită acestor caracteristici punerea în practică a ştiinţei managementului trebuie orchestrată cu arta conducerii, însoţite de intuiţie, experienţă/rutină şi cercetare. Acest conglomerat conturează ceea ce astăzi este numit “Managerial Economics”.

În ceea ce ne priveşte, ne integrăm aprecierii conform căreia poziţionarea managementului în rândul ştiinţelor inexacte este independentă de metodele sale de studiu ea constituindu-se într-o invitaţie la cercetare, la descoperire, la formarea şi utilizarea unui instrumentar din ce în ce mai performant, care să se materializeze în acte de conducere eficiente şi responsabile.

Ceea ce a fost probat de practica sistemelor socioeconomice este că epoca modernă a marcat depăşirea stadiului de amatorism şi trecerea la profesionalizarea activităţilor de conducere[3]. Iar în virtutea cestui fapt managerilor le revin sarcini clare, ce sub o formă sau alta sunt marcate de cea de luare a deciziilor, legat de:

􀂉 planificarea,

􀂉 motivarea şi conducerea,

􀂉 organizarea şi coordonarea,

􀂉 controlul,organizaţiilor şi membrilor acestora.

Ducerea la îndeplinire a sarcinilor manageriale solicită existenţa unor calităţi manageriale cheie din rândul cărora le amintim pe cele: tehnice, conceptuale, interpersonale, de diagnosticare, analitice. Trebuie să precizăm că întrunirea tuturor acestor calităţi este dificilă, dar prin conştientizare şi educare în cele din urmă se ajunge la performanţe, respectiv la îndeplinirea cu succes a sarcinilor manageriale.

Îndeplinirea sarcinilor manageriale este comensurată în:

a) producerea de valoare pentru acţionari (mod evident prin creşterea continuă a profitului);

b) oferirea de valoare pentru client (în concordanţă cu nevoile clientului trebuie să i se ofere bunuri, prestaţii şi servicii apropiate dorinţelor şi aşteptărilor sale);

c) diminuarea costurilor prin simplificare şi specializare;

d) creşterea fluxurilor de numerar din exploatare;

e) creşterea flexibilităţii proceselor de muncă;

f) abordarea corelativă a costurilor şi calităţii;

g) asigurarea unei creşteri profitabile a firmei;

h) promovarea unor structuri organizatorice dinamice;iar pentru a obţine rezultate meritorii şi a-şi îndeplini atribuţiile, conducătorii organizaţiilor productive utilizează un instrumentar managerial.

Practica a demonstrat că instrumentarul managerial este utilizat diferit, funcţie de nivelul de management ocupat de persoana care realizează actul de conducere. Astfel în cele mai multe organizaţii pot fi identificate trei niveluri de management:

I. Mangementul strategic: directorul executiv, consiliul de administraţie.

II. Managementul tactic (include toate tipurile de management intermediar): managerii departamentali, manageri ai diverselor servicii (personal, contabilitate, marketing, restauraţie, hotelărie, tiketing, out-going departament, incoming departament).

III. Management operaţional: maistru, supraveghetor, şef de birou, responsabil, etc. Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea organizaţiilor este alcătuit din: sisteme, metode şi tehnici manageriale.

1.2 Principalele instrumente manageriale

Activităţile sferei serviciilor sunt cu precădere îndreptate către exterior, către client/consumator, ca şi spre celelalte componente ale mediului economic în cadrul cărora întreprinderea – indiferent de dimensiune – îşi desfăşoară activitatea. Mai mult decât în oricare domeniu de activitate, după cum este bine ştiut, serviciile nu există şi nu pot fi prestate fără prezenţa în acelaşi loc – în cele mai multe cazuri – a prestatorului şi beneficiarului.

În acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un întreg arsenal complex de principii, metode şi tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaţionale şi organizatorice ce vor pune în mişcare factorii umani, materiali şi financiari în vederea atingerii rezultatelor preconizate de către conducător. În utilizarea acestui arsenal se constată o accentuată reorientare spre metodele operaţionale care oferă posibilitatea înlocuirii conducerii de natură descriptiv–empirică cu cea normativă, ştiinţifică.

Metodele de conducere au fost remarcate de către cercetarea ştiinţifică care le-a stabilit un loc important în cadrul ştiinţei conducerii. Etimologic cuvântul metodă vine din grecescul “methodos” – cale, urmărire, itinerar, mod de expunere. Drept urmare, în general, metoda de conducere reprezintă un ansamblu de principii, tehnici, procedee şi instrumente care exprimă modul în care sunt exercitate funcţiile conducerii, pentru atingerea obiectivelor strategiei. Metoda de conducere presupune întotdeauna modificări în caracteristicile relaţiilor de conducere la nivelul unora din componentelor întreprinderii.

Ansamblul procedeelor, regulilor şi instrumentelor utilizate în realizarea activităţilor de conducere reprezintă tehnica de conducere. Pe de altă parte tehnica de conducere semnifică modul de a acţiona al conducătorului în cadrul metodei de conducere aplicată; prin tehnica de conducere îmbinându-se cunoştinţele propriu-zise (tehnice) ale conducătorului cu măiestria sa personală în utilizarea procedeelor şi instrumentelor. Prin reunirea metodei cu tehnica în cadrul actului de conducere ia naştere maniera în care conducătorul transformă informaţiile în acţiune cu ajutorul deciziilor, ce exercită influenţe asupra factorilor umani şi materiali, armonizând resursele cu cerinţele şi urmărind obţinerea de rezultate maxime.

Metodele şi tehnicile de conducere sunt clasificate după numeroase criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmărit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează în:

• metode şi tehnici generale de conducere, vizează ansamblul procesului de conducere ori mai multe funcţii, se pot aplica în toate domeniile de activitate, atât la nivelul întreprinderii cât şi al subdiviziunilor acestora. Din rândul acestora amintim: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord;

• metode şi tehnici specifice care se aplică în cadrul unei funcţii, cu o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, din rândul cărora amintim pe cele: decizionale, de management prin costuri, de stimulare a creativităţii, de analiză şi proiectare a sistemului informatic precum şi a celui organizatoric, de eficientizare a muncii managerilor, iar ca forme practice şi operative: brainstormingul (“asaltul de idei”), reuniunea panel (tehnica Delphi), sinectica (metoda lui Gordon) .

Practica şi teoria conducerii cunosc peste 100 de metode şi tehnici de conducere operativă, cu o aplicare mai generală, mai extinsă sau mai eficace în procesele de conducere ale întreprinderilor.

Orientarea spre funcţionalitate şi profitabilitate a întreprinderilor moderne a făcut necesară trecerea la utilizarea, în procesul conducerii, unui ansamblu coerent de elemente (principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale ) prin intermediul cărora să se asigure modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari parţi a funcţiilor procesului de conducere pentru o întreprindere în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilităţii economice.Acest ansamblu coerent de elemente, mai cuprinzător decât metodele şi tehnicile (pe care, de regulă, le înglobează sub o formă sau alta) este ceea ce conducerea ştiinţifică numeşte sistemul de conducere.

Specialişti managementului – practicieni şi teoreticieni – afirmă, aproape unanim, că în momentul de faţă pe lângă flexibilitatea structurilor necesare pentru realizarea obiectivelor producţiei de orice natură – satisfacerea trebuinţelor exprimate prin cererea de bunuri sau ser-vicii – este nevoie de “un ansamblu coerent de principii metode şi tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaţionale şi organizatorice, reguli prin care se exercită, în moduri specifice, procesul de conducere la scara întregii organizaţii sau la cea a principalelor sale componente”.Însumarea celor prezentate conduc la imaginea sistemului modern de conducere. În final complexitatea sistemului este datorată unităţilor primare incorporate (metode sau tehnici) care sunt armonizate în vederea obţinerii rezultatelor propuse.

1.2.1 Conducerea prin obiective

Sistemul de conducere prin obiective este cel care a ridicat conducerea/ managementul la rang de ştiinţă şi cel care marchează momentul din care a început să se vorbească despre conducerea ştiinţifică. Era momentul în care politica celei mai mari părţi a organizaţiilor era ghidată de căutarea rentabilităţii prin producţia de masă şi economia de scară.

Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul obiective – rezultate – recompense/sancţiuni şi premisa potrivit căreia eficacitatea unei întreprinderi depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiective impune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în mod special, pe centrele de producţie.Conducerea prin obiective reprezintă un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.Noţiunea de obiectiv este comună tuturor componentelor întreprinderii şi membrilor acestora. Obiectivul fiind un element definitoriual oricărui sistem organizat ce conturează scopul pe care un grup sau un individ se străduieşte să-l realizeze cu anumite mijloace şi într-o anumită perioadă. De aici rezultă necesitatea alegerii cu responsabilitate a obiectivelor.

În cadrul metodei/sistemului de conducere prin obiective se stabilesc obiective pentru întreaga firmă/organizaţie/societate comercială, pentru departamentele sale şi pentru fiecare membru/individ/angajat, la intervale de timp regulate.

Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt:

1. Sistemul de obiective al organizaţiei (alcătuit din ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1 şi 2, specifice şi individuale, agregate complex şi armonios pe verticala sistemului managerial al societăţii comerciale);

2. Programele de acţiuni (pe ansamblul întreprinderii şi pe fiecare subdiviziune organizatorică principală);

3. Calendarele de termene;

4. Bugetele;

5. Metodele de conducere şi de execuţie;

6. Instrucţiunile cu privire la concepţia conducătorului pentru realizarea obiectivelor.

Conceperea şi implementarea unui sistem de conducere prin obiective reprezintă un proces laborios care implică următoarele etape principale:

a) determinarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii;

b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;

c) elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri şi cheltuieli şi a listei metodelor;

d) adaptarea corespunzătoare a structurii organizatorice şi a sistemelor decizional şi informaţional la cerinţele realizării obiectivelor;

e) urmărirea permanentă a realizării obiectivelor şi adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv;

f) evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.

Cel mai important rol în utilizarea conducerii prin obiective revine conducerii superioare a întreprinderii care trebuie să instituie şi să menţină un climat favorabil operaţionalizării raţionale a acestui sistem.

În condiţiile actuale ale economiei româneşti, de tranziţie prelungită şi de restructurare, conducerea prin obiective poate fi sistemul cu cele mai mari valenţe de întronare a disciplinei şi de creştere a responsabilităţii în cadrul majorităţii întreprinderilor. Conceptul de management prin obiective s-a dovedit extrem de util; totuşi, în practică, el are tendinţe birocratice şi este un mare consumator de timp. De aceea este recomandat să fie utilizat în combinaţie cu alte sisteme de conducere şi doar pentru scurte perioade – ieşirea din situaţii de criză – ca sistem complet.

1.2.2 Conducerea prin produs

Conducerea prin produs reprezintă un sistem de conducere care constă în crearea în structura organizatorică a funcţiei de conducător de produs sau de grupă de produse, acesta având responsabilitatea unitară a organizării, coordonării şi controlului tuturor activităţilor succesiveimplicate în realizarea produsului sau grupei de produse, din momentul conceperii acestuia până la scoaterea lui din fabricaţie[4].

Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune parcurgerea urătoarelor etape principale:

a) stabilirea, de către conducerea superioară operativă a organizaţiei, a produsului sau grupei de produse care formează obiectul sistemului (vor intra în atenţie produsele fabricate în cantităţi mari, de competitivitate ridicată, cu ponderi reprezentative în cifra de afaceri, cu perspectivă din punct de vedere al vânzărilor şi profitului);

b) desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv şi fixarea atribuţiilor, autorităţii şi responsabilităţii acesteia;

c) elaborarea, de către conducătorul de produs, de variante de strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei de produse;

d) efectuarea, de către conducătorul de produs împreună cu echipa sa, de modificări de ordin structural–organizatoric, decizional şi metodologic în compartimentele de producţie implicate;

e) evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau grupei de produse care fac obiectul sistemului de conducere.

Trăsăturile esenţiale ale sistemului conducerii prin produs sunt:

1. tridimensionalitatea legăturilor(verticală, orizontală, oblică) generată de apariţia unei noi dimensiuni în structura de organizare şi în cea a relaţiilor create;

2. apariţia politicii de produs care constă în: determinarea genului, calităţii, cantităţii şi preţului produsului; definirea caracteristicilor, structurii tehnice şi comerciale; adaptarea produsului la schimbările de pe piaţa internă şi externă;

3. definirea strategiei întreprinderii şi punerea ei de acord cu dinamismul producţiei şi pieţei.

Succinta prezentare nu poate fi încheiată fără prezentarea principalelor avantaje din rândul cărora enumerăm:

• creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă;

• accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activităţilor de producţie, urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricare şi promovare a produselor;

• crearea unor condiţii superioare pentru desfacerea produselor şi sporirea profitului pe produs;

• descongestionarea unor compartimente funcţionale;

• realizarea unei mai bune coordonări între compartimente;

• creează condiţiile şi posibilităţile pentru orientarea managementului societăţii comerciale spre înnoirea şi adaptarea produselor la cerinţele

pieţei.

Celor de mai sus li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilităţii  care au un impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.

1.2.3 Conducerea prin excepții

Procesul de creştere şi diversificarea a întreprinderilor moderne a atras după sine sisteme de conducere similare care au condus la sporirea cheltuielilor indirecte. Pentru rezolvarea acestor probleme au fost concepute sisteme şi metode de conducere care abordează selectiv problemele, în vederea raţionalizării la maximum a resurselor.

Conducerea prin excepţii este un sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni conducători şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea întreprinderii[5].

Conducerea prin excepţii reprezintă o modalitate de identificare, analiză şi comunicare a situaţiilor care implică intervenţia managerilor de la diferite niveluri ierarhice ale întreprinderii.

Conducerea prin excepţii se caracterizează prin:

a) Considerarea procesului de conducere ca proces distinct, dat fiind că prin viziune se sistem, atât la intrări cât şi la ieşiri, elementele caracteristice sunt informaţiile;

b) Cere să se transmită conducătorului numai acele informaţii care au caracter de excepţie, reprezentând abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite;

c) Faptul că procedurile metodei sesizează şi raportează abaterile, nu în mod programat, ci atunci când apar;

d) Informaţiile ce reflectă abaterile, pozitive şi negative, circulă pe verticala sistemului managerial în mod selectiv;

e) Autoritatea decizională este precis delimitată, iar fiecărui conducător i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi cele pentru care este împuternicit să anunţe conducătorul ierarhic superior;

f) Scopul principal al metodei, de a simplifica procesul conducerii şi permiţând astfel conducătorului să se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenţia sa.

Etapele de derulare a metodei conducerii prin excepţii sunt următoarele:

1 Stabilirea nivelului rezultatelor de obţinut şi a toleranţelor.

2 Desfăşurarea activităţilor.

3 Analiza abaterilor de la toleranţele stabilite.

4 Revizuirea normelor şi toleranţelor.

Conducerea prin excepţii prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Din rândul avantajelor enumerăm:

• Economisirea timpului conducătorilor, de nivel mediu şi superior, afectat întocmirii, analizei şi transmiterii de situaţii informaţionale;

• Simplificarea sistemului informaţional;

• Ieftinirea funcţionării aparatului de conducere.

Unul din dezavantajele majore decurge din compensarea unor abateri de sens contrar şi nesemnalizarea altor abateri, care pot oferi conducătorilor sentimentul (fals) că activităţile se derulează în condiţii normale.

1.2 Metode moderne de conducere

După cum am precizat metodele de conducere sunt numeroase, dar m-am oprit cu precădere asupra primelor trei dat fiind faptul că ele pot fi utilizate în conducerea întreprinderilor de prestări servicii. Pe lângă acestea, în ultimii ani, o serie de alte metode de conducere au captat interesul specialiştilor, practicieni sau teoreticieni. Voi prezenta în cele ce urmează câteva dintre acestea.

A.Conducerea prin proiecte

Concepută şi utilizată la NASA pentru realizarea rachetelor spaţiale necesare misiunii Apollo. Este specifică conducerii unor mari unităţi care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care solicită o colaborare amplă şi multidisciplinară.

Trăsăturile importante ale metodei:

• Vizează activităţi sau lucrări cu caracter eterogen şi ca urmare formele de organizare pe care le implică diferă de la o activitate la alta;

•  Dimensiunile temporale pe planul organizatoric şi acţional sunt relativ reduse;

• Dezvoltă aspectele de conducere referitoare la coordonare şi sistematizare, scurtând perioada de acomodare la noi proiecte şi activităţi;

• Serveşte la urmărirea detaliată a integrării problemelor de termene-calendar şi asigură respectarea termenelor specifice de punere în funcţiune a obiectivelor. În practică sunt cunoscute trei modalităţi organizatorice de operaţionalizare a conducerii prin proiecte:

a. conducere pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;

b. conducere pe bază de proiecte cu stat major;

c. conducere pe bază de proiect mixt.

Transpunerea în practică a metodei de conducere prin proiecte presupune parcurgerea următoarelor etape:

1.Definirea proiectului (se formulează obiectivul şi conţinutul lucrării, se evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului, conturându-se problemele privitoare la organizare, răspundere, timp, costuri şi efective);

2.Organizarea conducerii (se numeşte conducătorul de proiect, se stabileşte forma structurii organizatorice, se întocmeşte catalogul răspunderilor);

3.Realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului în interiorul organizaţiei (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, încercări, experimentări, execuţii parţiale, urmărirea şi controlul fiecărei subactivităţi);

4.Lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei (întocmirea documentaţiei privitoare la rezultate şi a dării de seamă contabile, compararea cheltuielilor, termenele şi alte specificaţii, se întocmesc fişele de apreciere a personalului care a participat la proiect).

În concluzie conducerea prin proiecte este un sistem cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă.

B. Conducerea prin bugete

Conducerea prin bugete este un sistem ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.

În conceperea şi aplicarea acestui sistem conducătorul trebuie să ţină seama de următoarele principii fundamentale:

Angajaţii participă activ şi constructiv la soluţionarea problemelor întreprinderii, la planificarea şi controlul întregii activităţi;

Realismul este o necesitate şi mijloc de asigurare a unei relaţii clare între nivelurile prevăzute în bugete şi considerentele de ordin subiectiv;

Flexibilitatea este necesară implementării bugetului în sistemul de conducere.

În general în practică sunt utilizate mai multe tipuri de bugete:

a. Bugetul general necesar pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii;

b. Bugetul continuu (glisant) pentru o perioadă sub un an, se actualizează în permanenţă pe baza realizărilor din luna trecută şi a necesarului specific a lunilor următoare;

c. Bugetul periodic, încheiat pe un an şi defalcat în bugete semestriale, trimestriale şi lunare;

d. Bugetul-proiect realizat pentru un proiect, nu are legături cu anumite intervale de timp;

e. Bugetul pe responsabilităţi;

f. Bugetul operaţional;

g. Bugetul fix sau variabil;

h. Bugetul static cu un singur nivel al cheltuielilor;

i. Bugetul flexibil caracterizat prin mai multe niveluri de cheltuieli. Orice buget include o sumă de indicatori sintetici financiar-contabili, cărora li se ataşează schemele de fundamentare. La conceperea sa bugetul este sistematizat pe responsabilităţi şi pe activităţi sau programe.

În evoluţia sa conducerea prin bugete parcurge următoarele etape:

1 Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor financiari;

2 Realizarea sistemului bugetar la nivelul întreprinderii;

3 Asigurarea cu informaţiile necesare completării bugetelor;

4 Prevenirea apariţiei discordanţelor dintre bugetul general şi subbugete, luându-se ca buget de orientare-coordonare bugetul desfacerii;

5 Determinarea abaterilor de la nivelurile preconizate pentru obiective, prin controlul şi evaluarea rezultatelor .

Bugetul reprezintă aşadar instrumentul cu care conducătorul fundamentează şi înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor, controlează nivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului. Această metodă are un caracter prin excelenţă economic şi poate exprima politica întreprinderii, folosind etalonul bănesc şi oferind posibilitatea exprimării reale a muncii, defalcarea costurilor şi localizarea cheltuielilor. Toate acestea conduc spre finalitatea normală a oricărui tip de activitate economică obţinerea de profit.

C. Conducerea participativă

Conducerea participativă depăşeşte sfera sistemului de conducere, fiind considerat – atât pe plan mondial cât şi în ţara noastră – o stare de spirit reflectată în:

• Implicarea organismelor participative de conducere în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul şi viitorul întreprinderii;

• Crearea condiţiilor organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin reprezentanţi a angajaţilor întreprinderii la derularea proceselor decizionale;

•   Amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care dispune întreprinderea;

•   Intensificarea comunicaţiilor interpersonale.

Conducerea participativă constă în exercitarea proceselor de conducere prin implicarea unui număr sporit de conducători şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.

La baza conducerii prin obiective stă un ansamblu de fundamente:

•fundamentul organizatoric care asigură suportul procesual şi structural pentru conducerea participativă;

•fundamentul decizional presupune participarea componenţilor între-prinderii, de la diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi curente;

•fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor societăţii, ale întreprinderii şi ale componenţilor ei;

•fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională şi opera-ţională a firmei, în cadrul căreia utilizarea pârghiilor economico-financiare să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităţilor şi oportunităţilor pieţei în condiţii de eficienţă;

•fundamentul moral-spiritual reprezentat de mentalitatea diferită pe care personalul întreprinderii o are faţă de obiective şi realizarea lor, faţă de participarea la procesele decizionale;

•fundamentul juridic dat de reglementarea normativă a conducerii participative, concretizată în legi, HG-uri.

În cadrul acestei metode de conducere sunt repartizate colaboratorilor obiective de atins şi nu sarcini de executat, oferindu-l astfel posibilitatea de a utiliza, pentru îndeplinirea lor, mijloacele considerate oportune. În acest mod participanţii îşi manifestă iniţiativa şi creativitatea, iar prin delegarea sarcinilor îşi probează calităţile de conducători.

CAPITOLUL II Managementul activităților de turism

2.1 Noua filozofie a existenței în turism

Oamenii fac în permanenţă trimitere către conştiinţă, iar conştiinţa are la rândul său mai multe forme de manifestare. Secolul numit al “vitezei”, explicit al XX-lea, a consacrat existenţa conştiinţei ecologice. Astfel în Marea Britanie, în anul 1956 se elabora Decretul pentru Aer Curat – în prezent aproape uitat, care a fost una dintre primele “pietre” ale temeliei conştiinţei ecologice. A urmat o cimentare teoretică prin reunirea în iunie 1972 a 1200 de delegaţi din 110 ţări la o Conferinţă a Naţiunilor Unite despre “Mediul Uman”. Anii ’80 – marcaţi de dezvoltarea cultului personalităţii la nivelul întregii planete – au dovedit o scădere a grijii pentru mediul înconjurător. Începând cu anul 1985, când mass-media a prezentat două ştiri deosebit de alarmante: apariţia unei găuri în atmosferă şi înrăutăţirea climatului; preocupările pentru problemele mediului se transformă în formă de manifestare a ceea ce astăzi numim conştiinţă ecologică.

În ceea ce ne priveşte, ultimul deceniu al secolului al XX-lea a fost profund marcat de accentuarea preocupărilor, la scară naţională, continentală şi mondială, pentru o circulaţie turistică controlată, care să stăvilească “valul ucigaş” al turismului în masă. Drept urmare au apărut preocupări pentru gestionarea nivelului cererii – respectiv a numărului de vizitatori. Mai mult un număr tot mai mare de turişti – în special provenind din marile aglomerări  verzi”.De aici şi până la mişcările ecologiste, partidele „verzilor”, tratarea cu atenţie şi responsabilitate a tot ce este de transmis generaţilor ce vor urma nu mai este decât un pas. Pasul nostru al celor interesaţi de natură şi turism în egală măsură s-ar putea numi ecoturism. Cu atât mai mult cu cât Consiliul Economic şi Social al Organizaţiei Naţiunilor Unite, la a 46-a conferinţă, din 30 iulie 1998, a adoptat Rezoluţia nr. 40 privind declararea anului 2002 ca Anul Internaţional al Ecoturismului, iar ONU şi OMT au fost principalii actori ai evenimentelor prilejuite.

Una dintre ţările care a depus, de a lungul anilor, eforturi constante în lupta împotriva saturării şi degradării zonelor de mare atracţie a fost Anglia. Aici au fost întreprinse acţiuni de pionierat în gestionarea nivelului cererii în special pentru zonele Stratford, Avon şi York, ca şi în parcurile naţionale cele mai frecventate : Lake District şi Peak – aflate printre cele mai vizitate locuri din Europa. Gestionarea nivelului cererii este o problemă delicată care-şi propune să menţină şi să îmbunătăţească mediul înconjurător de care vizitatorul doreşte să se bucure fără nici un fel de restricţii. İmplicarea comunităţii în gestionarea dezvoltării turistice rurale a făcut în cazul Angliei ca trei organizaţii – cu interese diferite:

– Comitetul Turistului Englez,

– Comisia de Dezvoltare Rurală,

– Comisia pentru Provincii,

să-şi direcţioneze activităţile şi interesul spre turismul rural.

Colaborarea celor trei organisme a dus la elaborarea unei politici privind dezvoltarea turismului punctând asupra importanţei conservării şi protejării mediului înconjurător, care prin prezenţa sa sporeşte valoarea oricărui produs turistic. Un alt aspect pus în valoare cu această ocazie a fost cel al îmbunătăţirii relaţiei dintre turist, vizitator şi locuitorii provinciei gazdă.

Preocupările prezentate se regăsesc şi în alte ţări cu tradiţie în practicarea turismului în “zone verzi” şi aş enumera aici: Franţa, Germania, Austria, Portugalia, Finlanda, unde probleme precum:

satisfacerea turistului/vizitatorului,

protejarea peisajului de cererea excesivă,

satisfacerea nevoilor comunităţii gazdă,

sunt sarcini greu de îndeplinit, dar care se află în permanenţă în atenţia celor care doresc menţinerea unui echilibru între prezent şi viitor.

2.2 Actorii transformării

O astfel de încercare, de ieşire dintr-o situaţie de criză care ameninţa diminuarea nivelului de trai al populaţiei gazdă (prin scăderea încasărilor din turism) pe de o parte (care ar fi condus în cele din urmă la scăderea gradului de atracţie, până la renunţarea de a frecventa zona) s-a înregistrat în deceniul 7 al secolului al XX-lea în Valea Upper Derwent. Peak District National Park a pregătit atunci un proiect “Management Plan” (1979) pentru această zonă, care cuprindea două principale revendicări:

Conservarea specificului zonei: prin promovarea unor politici de gestionare a pământului şi apelor care să satisfacă cererile economice şi funcţionale, în aşa fel încât să fie sporit caracterul sălbatic şi particular al peisajului pentru zonele populare şi deosebite ale parcului naţional ;

Furnizarea de oportunităţi corespunzătoare petrecerii timpului liber în natură, utilizându-se într-un mod adecvat caracteristicile şi potenţialul disponibil al zonei şi gestionând modurile de recreere adecvat.

În acest mod se încerca asigurarea unei armonizări a diferitelor tipuri de activităţi şi minimalizarea posibilelor conflicte cu:

alte utilizări ale resurselor în scop recreativ;

gestionarea suprafeţelor de pământ;

acţiunile de protejare şi conservare a mediului;

interesele locale.

Pe baza planului au acţionat un grup de organizaţii interesate de rezolvarea “stării de criză” din rândul cărora amintim:

•    Park National Peak,

•S.T.W.A.,

•Consiliul pentru Conservarea Naturii,

•Comisia Provinciilor,

•Consiliul pentru Sport,

•Trustul Naţional,

•Comisia pentru Păduri,

•Consiliul regional,

•Consiliul Districtului.

Planul a încercat:

să gestioneze cererea de petrecere a timpului liber prin introducerea unor îmbunătăţiri şi facilităţi în aria Upper Derwent;

să evite problemele ce ar putea să se ivească prin creşterea numărului de vizitatori.

Din rândul principalelor probleme care au fost identificate şi care au încercat să fie rezolvate amintim:

•congestionarea traficului,

•parcarea întâmplătoare,

•vandalismul,

•focurile picnicurilor din pădure,

•scăldatul în rezervaţii,

•numărul mare de câini necontrolaţi.

Drept urmare a fost realizat:

controlul accesului maşinilor şi a parcării;

reglementarea transportului public;

o reţea de alei şi poteci destinate plimbărilor, ciclismului şi călăriei;

un centru de închiriat biciclete;

grajduri private pentru călăria de ponei;

limitarea accesului pentru orientarea sportivă;

elaborarea unui important număr de materiale informative, de la postere la pliante;

îmbunătăţirea iluminatului;

dotarea corespunzătoare cu toalete.

Cele prezentate demonstrează încă odată necesitatea permanentizării acestor atitudinii, mai mult necesitatea implementării unei noi stări de spirit privind abordarea continuă a problemelor de mediu, în special în ariile aflate sub influenţa circulaţiilor turistice, din ce în ce mai greu de controlat. Pe de altă parte intensificarea activităţilor economice presupune riscuri din ce în ce mai ridicate pentru mediul înconjurător şi sănătatea umană. Revoluţia ecologică se impune deci, fiind necesară în cadrul dezvoltării durabile o completare, observare şi promovare a obiectivelor generale ale societăţii. Reconsiderarea priorităţilor presupune iniţierea şi promovarea unor acţiuni care să contracareze şi să elimine, pe cât posibil din start, efectele factorilor perturbatori ai echilibrului ecologic. Legat de domeniul asupra căruia doresc să ma aplec în mod special, turismul privit prin această optică, credem că este bine ca activităţile productive desfăşurate prin aceste servicii trebuiesc concepute ca activităţi de “eco-business”. avea aplicabilitate directă sunt cele legate de problematica:

•energiei,

•deşeurilor,

•apei,

•emisiilor de gaze,

•a achiziţiilor, a altor probleme ale unităţilor.

Un loc aparte îl ocupă problematica urbanismului, respectiv:

localizarea,

funcţionalitatea,

designul unităţilor turistice.

Promovarea:

•producţiei anuale,

•analiza ciclului de viaţă al produselor,

•piaţa bunurilor şi serviciilor ecologice

prezintă de asemenea importanţă majoră.

Alinierea ţării noastre la standardele internaţionale, în ceea ce priveşte producţia şi comercializarea bunurilor şi serviciilor turistice şi ecologice se impune neapărat. Implicarea mai fermă a factorilor de răspundere în demersurile pentru atragerea investitorilor privaţi externi şi pentru sprijinul financiar acordat de Uniunea Europeană, în vederea susţinerii unor proiecte de promovare a producţiei curate în cadrul Programului PHARE şi de formare a specialiştilor, vor trebui să creeze noi oportunităţi pentru dezvoltarea în România a afacerilor de mediu în general, iar a celor din industria ospitalităţii în particular.

2.3.Aspecte ale comunicării manageriale

În cadrul comunicării manageriale, sunt transmise de către conducător (care prin această optică joacă rolul de emiţător) mesaje. Arta managerului constă în transpunerea sa în rolul (“pielea”) receptorului (indiferent cine este acesta în cadrul comunicării) pentru a preciza cu claritate obiectivele mesajului.

Din acest punct de vedere obiectivele comunicării pot fi:

informarea;

convingerea;

vânzarea;

impresionarea;

amuzamentul sau conversaţia;

să obţinem/creem acţiune;

să obţinem o reacţie.

În cazul situaţiilor delicate sau importante este de preferat comunicarea în scris a obiectivelor urmărite.

De o importanţă deosebită sunt mijloacele de comunicare utilizate. Practica managerială apreciază că principalele mijloace de comunicaresunt: discuţia de la om la om, şedinţele şi prezentările orale, rapoartele interne, telefonul, scrisorile, avizierul, ziarele/lucrările/diagramele.Realizând o analiză comparativă constatăm mai eficiente: comunicarea de la om la om decât cea telefonică, iar telefonul este mai bun decât un raport. Cele mai puţin eficiente excepţie face activitatea serviciilor educaţionale, a celor bancare şi parţial: cea a serviciilor de sănătate, împreună cu cea a serviciilor de administraţie publică – sunt avizierele şi buletinele informative.

Practica a dovedit că în comunicare eficienţa creşte în egală măsură cu numărul mijloacelor utilizate, iar diversificarea atrage o mai bună receptare.

Este bine ştiut că o mare parte din comunicările manageriale îmbracă forma scrisă. Din rândul acestora le amintim pe cele mai frecvent utilizate:

note interne;

scrisori pentru destinatari din afara organizaţiei;

rapoarte diverse.

Succesul acestor mesaje depinde de:

claritatea,

concizia,

acurateţea comunicării.

În egală măsură sunt importante:

ortografia,

gramatica,

punctuaţia.

O posibilă “cheie a succesului” este formularea de propoziţii scurte, însoţită de utilizarea numai a cuvintelor bine cunoscute.La nivelul organizaţiei comunicarea se defineşte ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor ei. Drept urmare complexitatea comunicării implică o cerinţă specială faţă de manager şi anume abilitatea de a fi un bun comunicator. Căci problema reală a comunicării organizaţionale nu este aceea a implicării sau nu a managerului în acest proces ci dacă el comunică bine sau nesatisfăcător.

Pe lângă aspectele prezentate deosebit de important pentru orice proces de comunicare este ascultarea activă. Aceasta poate fi utilizată ca mijloc de obţinere a informaţiilor necesare:

atribuirii unor sarcini speciale;

realizării delegării;

evaluării performanţelor profesionale individuale;

selectării personalului;

efectuării controlului;

interviurilor disciplinare;

evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.

Pentru că în general mulţi dintre manageri moderni ai tranziţiei au probleme, privind ascultarea celor cu care vin în contact, ne permitem să sugerăm câteva tehnici de succes în vederea ameliorării acestor deficienţe şi pentru asigurarea unei ascultări efective:

opriţi-vă din vorbit (în general nu poţi asculta în timp ce vorbeşti);

oferă interlocutorului posibilitatea de a fi “în voie”;

dovedeşte-i că-l asculţi;

elimină sursele de distragere a atenţiei;

arată simpatie celui care-ţi vorbeşte;

fii răbdător;

păstrează-ţi calmul;

evită disputele şi critica;

pune întrebări;

opreşte-te din vorbit.

Primul şi ultimul sfat sunt identice pentru că de acestea depinde realizarea celorlalte; iar dacă doreşti să înţelegi punctul de vedere al interlocutorului trebuie să încerci să te pui în locul său.

În cadrul practicilor manageriale din toate timpurile, sub forme clasice sau moderne, una din cele mai utilizate metode de comunicare directă unilaterală şi bilaterală a fost şedinţa.            Şedinţa reprezintă o metodă de comunicare în scopul rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.

Literatura de specialitate, practica mai puţin, delimitează – potrivit scopurilor urmărite – tipurile următoare de şedinţe:

decizionale,

de informare,

de exploatare,

de armonizare,

eterogene.

Indiferent sub ce formă sunt utilizate instrumentele de comunicare manageriale trebuie să fie eficiente şi mai ales să reuşească ca într-un interval de timp cât mai scurt, cu minimum de cuvinte să reuşească să transmită mesajul dorit.

2.4.Managementul achiziției în turism

Orice analiză întreprinsă în cadrul unei firme turistice prospere va pune în evidenţă faptul că aceasta are un departament sau compartiment de aprovizionare bine pus la punct, un colectiv care a găsit de mult răspunsul corect întrebărilor:

ce vrem?

cum vrem ?

cât vrem ?

Răspunsurile acestor întrebări trebuie corelate cu o altă întrebare de unde?. Astfel vom determina un nivel al stocurilor destul de mare pentru a asigura o aprovizionare a sectoarelor productive, respectiv a vânzărilor, neîntreruptă şi ritmică. Pe de altă parte trebuie găsit cel mai potrivit furnizor din punct de vedere al siguranţei, serviciului şi cooperării[6].

În vederea satisfacerii trebuinţelor turiştilor, managerii afacerilor din sfera turismului, trebuie să cumpere, respectiv să aprovizioneze numai mărfuri de calitate corespunzătoare. Responsabilitatea faţă de acest factor de influenţă asupra produselor, preparatelor şi serviciilor, constă în găsirea mărfurilor de calitate care servesc cel mai bine scopul pentru care au fost achiziţionate, la un just raport preţ – calitate. Un produs sau serviciu necorespunzător calitativ, nu poate fi justificat printr-un preţ scăzut. Căci pe lângă insatisfacţiile, care pornesc lungul carusel al unei “propagande” nedorite ce va conduce la o reducere a clientelei, el înseamnă şi o risipă de fonduri. Este de la sine înţeles că există şi reversul acestei situaţii, pentru acele organizaţii care-şi organizează şi exersează corespunzător activitatea de achiziţie-aprovizionare. O mare influenţă asupra rezultatului afacerilor din domeniul turismului, o au cantităţile aprovizionate. După cum este bine cunoscut o mare parte dintre organizaţiile productive cu specific turistic au mici dimensiuni sau mijlocii. În această situaţie investiţia de capital (care în unele cazuri este similară cu o “blocare” de resurse materiale) nu este posibilă sau prezintă mari riscuri, dat fiind că imobilizarea nu produce nimic atât timp cât stocul nu devine producţie şi nu este valorificat. Se impune drept urmare achiziţionarea cantităţilor potrivite, datorită faptului că extremele (stoc prea mare sau prea mic) nu sunt bune, ci păgubitoare. Nedimensionarea corectă a stocurilor, poate conduce la apariţia rupturilor de stoc, care constituie inconveniente majore pentru secţiile de producţie şi clienţi – în primă fază, pentru întreaga activitate a organizaţiei – în perspectivă. Un astfel de prestator va fi evitat de turişti, care se vor reorienta spre alte unităţi, spre alte destinaţii, spre alte zone

Există momente ale activităţii când cererea pentru un produs este superioară nivelului stocului format pentru anumite materii prime sau materiale, în aceste situaţii se produce o ruptură de stoc ( în practică mai regăsim şi următorii termeni: penurie, lipsă de stoc, întrerupere din cauza lipsei materiei prime sau a materialelor).

a. cererea(consumul) în situaţii limitate poate fi cunoscută pe întreaga durată a procesului de stocare, însă cel mai adesea ea este necunos-cută – dar îndeobşte posibilă de previzionat pe baza studierii evoluţiei cererii în perioadele trecute;

b. durata de aprovizionare – reprezintă, în procesele de stocare, intervalul dintre lansarea comenzii şi sosirea produselor, materiilor prime, materialelor (durata de livrare a materialelor);

c. parametrii de timp: intervalul de gestiune, datele de aprovizionare, durata în zile a intervalelor de aprovizionare, durata de la lansarea comenzii până la sosirea lotului.

Măiestria managerului activităţilor de aprovizionare constă în:

– determinarea cantităţii optime de comandat/aprovizionat,

– obţinere celui mai coborât preţ pentru materiile prime, materialele şi serviciile, de cea mai bună calitate(privit prin optica raportului preţ/calitate),

– eşalonarea în timp a aprovizionării, în aşa fel încât să evite rupturile de stoc, respectiv compromiterea renumelui firmei în faţa clientelei şi partenerilor de afaceri.

Dacă aceste deziderate sunt realizate atunci mai este nevoie doar de găsirea celui mai bun(i) furnizor(i) de materii prime, materiale şi echipamente.

2.5.Managementul activităților de transport în turism

Serviciile de transport sunt esenţiale pentru economia naţională şi comerţ, dar şi pentru viaţa de zi cu zi a populaţiei. Ele joacă un rol important în cadrul unei societăţi moderne iar lumea se aşteaptă ca ele să fie acolo când este nevoie de aceste servicii şi să funcţioneze aşa cum trebuie.

Oferta de servicii de transport este alcătuită din ansamblul prestaţiilor prin intermediul cărora se realizează deplasarea mărfurilor ori călătorilor dintr-un loc în altul. Această ofertă include atât transportul propriu-zis, al mărfurilor şi persoanelor – având drept suport mijloacele de transport şi activităţile auxiliare (încărcarea, descărcarea, manipularea, aranjarea, protejarea), cât şi infrastructura corespunzătoare, în lipsa căreia prestaţia nu poate avea loc[7].

Este de la sine înţeles că atunci când este vorba de transporturile vacanţelor şi călătoriilor pretenţiile noastre cresc. Căci cum orice activitate de turism presupune deplasarea temporară a turistului spre ţinta călătorie sale şi revenirea la reşedinţă după consumarea actului turistic. Drept urmare circulaţia turistică realizată prin fluxuri turistice – implică derularea unui trafic turistic, deosebit de complex, realizat atât în plan naţional cât şi în plan internaţional. Acest trafic este realizat cu mijloace de transport dintre cele mai felurite (automobile, autocare, calea ferată, avioane, nave diverse, instalaţii de transport pe cablu), iar pentru prestaţiile turistice transportul reprezentând – fără nici un comentariu – una dintre componentele de bază.

Totuşi este bine de precizat că azi, în principal, transporturile turistice se desfăşoară pe calea aerului sau cu mijloace auto (peste 40% deţinând din ponderea totală, fiecare dintre aceste forme de transport), cele pe calea ferată şi navale realizând cote mai mici (în jur de 7–8 %). Indiscutabil călătoria pe calea aerului a fost cea mai importantă inovaţie în domeniul transporturilor. Cu toată tragedia petrecută la 11 septembrie 2001 în Statele Unite ale Americii, utilizarea mijloacelor de transport aeriene continuă să deţină o pondere importantă în cadrul călătoriilor de afaceri sau plăcere. Aceasta întrucât transporturile aeriene au atins performanţa de a realiza călătoria înspre, sau dinspre, orice punct de pe glob şi o anume destinaţie în maximum 24 de ore.

Mai recent inedita formă de turism spaţial pare a deschide o nouă eră a călătoriilor spre necunoscutele destinaţii ale universului. Se prea poate ca viitorul turismului, şi din acest punct de vedere, să concerteze călătoria cu descoperirile.

Pe de altă parte serviciul de transport din industria vacanţelor şi călătoriilor vizează, pe lângă o serie de activităţi de facilitare a realizării celorlalte prestaţii turistice (ne referim la transporturile tehnologice necesare activităţii de cazare, celei de alimentaţie şi nu în ultimă instanţă celor de agrement), ansamblul operaţiunilor, condiţiilor şi facilităţilor legate de organizarea deplasării fizice a turiştilor, a bagajelor şi a mărfurilor destinate consumului acestora[8].

Luând în calcul doar elementele precizate este evidentă interdependenţa existentă între turism şi transporturi. Această interdependenţă este evidenţiată de o serie de elemente din rândul cărora amintim:

transportul reprezintă prima manifestare a consumului turistic, asigurând deplasarea de la reşedinţa permanentă la locul de petrecere a vacanţei (turismul de sejur) sau pe toată durata călătoriei (turismul itinerant)[9];

de nivelul dezvoltării şi organizării transporturilor depinde în bună parte durata şi calitatea vacanţei (facem trimitere la rapiditate, respectiv durata călătoriei, legată de alegerea unei anumite destinaţii);

perfecţionarea mijloacelor de transport a stimulat evoluţia turismului, conducând la extinderea sa în spaţiu, ca şi la apariţia unor noi forme de manifestare a actului şi consumului turistic.

Concluzionând putem afirma că activitatea de transport constituie axa centrală a întregului sistem turistic dintr-o zonă sau ţară. Iar încercând a fii pentru câteva secunde mai aproape de vacanţă, putem afirma cu lejeritate şi plasticitate în acelaşi timp, că relaţiile dintre dezvoltarea turismului şi transporturilor pot fi privite la fel ca şi legătura existentă dintre “ou şi pui”. Pe de altă parte cererea turistică a stimulat dezvoltarea rapidă a transporturilor. În cele ce urmează vom încerca să demonstrăm importanţa unui management de calitate al transporturilor pentru obţinerea succesului activităţilor turistice ce le incorporează.

2.6.Managementul marketingului în turism

Sunt numeroase definiţii ale marketingului, care exprimă în opinia noastră aceleaşi preocupări – satisfacerea nevoilor clientului, însă care în abordarea practică a domeniului pun pe primul loc elemente diferite; din multitudinea acestora, patru mi s-au părut mai relevante şi mai adaptate contextului. Iată care sunt acestea:

1. Marketingul înseamnă să te informezi asupra nevoilor clientelei, să modelezi produsul astfel încât să corespundă cât mai mult acestor nevoi, să convingi clientul să satisfacă aceste nevoi şi, în final, să te asiguri că produsul este uşor accesibil atunci când clientul vrea să îl cumpere. – Gerry Draper, manager la British Airways

2. În mod fundamental, marketingul caută mai întâi o cerere, ulterior creând un produs sau furnizând un serviciu astfel încât să satisfacă aceasta cerere. Vânzarea în schimb urmează calea inversă, creând un produs sau serviciu pe care încearcă ulterior să îl vândă. Principalul în marketing este de a stabili o fidelitate solidă a clientelei, astfel încât consumatorul să nu cumpere doar o singură dată. – Melvyn Grene

3. Sensul veritabil al marketingului este de a fi atent la cererea pieţei şi de a satisface această cerere pentru a obţine un profit. Superioritatea în marketing decurge deci din a fi mai atent decât concurenţa la schimbările pieţei. – Anderson & Lembke, directorii unei agenţii de publicitate suedeze

4. Marketingul este într-atât de important încât nu poate exista ca funcţiune separată într-o întreprindere, pe acelaşi loc cu administraţia sau cu resursele umane. Marketingul cere un lucru separat şi un grup de activităţi distincte. El reprezintă dimensiunea centrala a întreprinderii, este munca întregii organizaţii văzuta sub unghiul rezultatului final, adică din punctul de vedere al clientului. Iată de ce toate departamentele unei firme ar trebui să se simtă răspunzătoare de marketing. – Thomas F. Powers, “Introduction to management in the hospitality industry”

Aşa cum aţi constatat, din anumite puncte de vedere, acestea sunt mai mult concepţii de marketing decât definiţii, şi aceasta deoarece marketingul are mai mult aplicaţie practică decât dimensiune teoretică. Sintetizând, marketingul este o atitudine absolută faţă de orice afacere, înglobând permanent fluxul continuu al schimbărilor de pe pieţele deja existente cu căutarea de noi debuşee, adaptând amenajările şi serviciile oferite de hotel noilor pieţe/clienţi, şi, totodată, încercând să cucerească/atragă aceste noi pieţe.

Ciclul continuu al marketingului pleacă de la căutarea de informaţii, continuă cu:

analiza complexă a concurenţei (analiza SWOT),

analiza produsului propriu,

concretizându-se spre final în politica de marketing (înglobând toate cele patru componente ale sale: politica de preţ, de produs, de promovare şi de plasament/distribuţie) şi se termină cu:

procesul de vânzare (directă, la telefon sau prin corespondenţă – clasic sau electronic); acest ultim proces generează însă noi căutări care, după cum am văzut, stau la baza acestui ciclu.

Marketingul cere o analiză atentă a surselor de venit existate sau potenţiale. Cum vânzarea cere acelaşi tip de efort intelectual şi material, o parte din cheltuielile necesare procesului de vânzare pot fi economisite prin utilizarea procesului de marketing.Dar pieţele şi în consecinţă debuşeele se schimbă în permanenţă, drept urmare este din ce în ce mai necesară redefinirea lor continuă. De aici rezidă poate greşeala unora dintre firmele de turism. Spre exemplu, unele firme din domeniul hotelier consideră că hotelurile şi restaurantele sunt construite pentru un segment bine definit din piaţă şi, deoarece la început au în general mult succes, nu întreprind nici o tentativă de a le redefini rolul pe piaţă sau de a căuta noi clienţi. Una dintre motivaţiile comportamentului lor constă în faptul că, odată ce imobilul este construit, nu este foarte uşor să se modifice produsul în funcţie de schimbările pieţei, având în vedere că acesta este în principal constituit din camere, la aceasta adăugându-se şi reticenţa oamenilor de a schimba ceea ce odinioară mergea bine.

Practica a dovedit că produsul hotelier poate fi însă modificat în câteva moduri:

reînnoind decoraţiunile;

organizând săptămâni sau luni tematice;

schimbând uniformele personalului;

variind meniurile din restaurante;

reeşalonând tarifele;

imprimând şi distribuind noi materiale publicitare;

îmbunătăţind constant prestaţiile hoteliere.

Decizia aparţine managerilor fiecărei organizaţii din cadrul industriei ospitalităţii şi este în concordanţă cu informaţiile oferite de piaţă şi în mod special cu segmentul ţintă de clientelă vizat.

Anunțuri

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: